但更多還是要歸因於張蘭個人在經營和管理上的失誤，木耳引進資本，隻是讓這些錯誤更早浮現。

一年多了，些意想友友租車依然很難獲得用戶好評。他要做的就是把駕照拍張照，功效立即可以把車開走。

如果想要做分時租賃的話，木耳則需要政府單獨頒發牌照，顯然新能源車更容易拿到牌照。但三年多的運營經曆仍然給李宇帶來非常多的反思：些意想“分時租賃是一個需要有‘背景’才能做的事情，些意想不是一個單純的互聯網創業僅靠著線上就可以打出一片天地。功效“我從沒有想過會有這麽一天。僅從李宇向我們透露的NPS值(淨推薦值，木耳亦可稱口碑，木耳是一種計量某個客戶將會向其他人推薦某個企業或服務可能性的指數)來看，77%這個數字的確很漂亮。第二，些意想把車放在用戶最近的地方。

實際上，功效在此時的P2P租車行業，功效價格戰已經打得極為焦灼，進入門檻低、監管難，導致行業發展並未想象中的如此順利，很多P2P租車企業不得不進行裁員。首先，木耳友友用車的汽車全部都是通過租賃而來。2010年6月，些意想美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。

2011年4月，功效樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。2011年，木耳樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。彼時的電商網站，些意想獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。功效” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。

除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。

2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。雷軍對他說，你看看陳年的激情。他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。

在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。

兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。

然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。

畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。

”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。

畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。

畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。